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如何在印度成功快速搞垮一傢中國企業？
如何在印度成功快速搞垮一傢中國企業？劍龍出印度記???2017-07-06???100個好雇主樂視的“印度夢”曾經同樣瑰麗。編者按：本文首發於“AI財經社”，作者 胡劍龍，個人公眾號“劍龍出印度記”（ID：seeindia）；36氪經授權發佈。
樂視風波仍在繼續震蕩。就在7月3日，有報道稱賈躍亭夫婦及樂視系3傢公司的12.37億資產於上周被司法凍結。樂視的資金緊張程度可見一斑。
而海外市場，除瞭美國大幅裁員外，一度備受總部重視的印度市場，業務也開始大幅停滯，人員甚至縮水超80%。
不過，“爛尾”的樂視印度依然氣派十足。
班加羅爾最高檔的Cessna商務區,位於市區東北角一條塵土飛揚的大道邊，小米、三星、思科都在這裡辦公，樂視班加羅爾研發中心也和他們為鄰。
和這些響當當的跨國公司一樣，樂視的“印度夢”曾經同樣瑰麗。
2016年1月，樂視正式進入印度。當著500多傢印度媒體，樂視亞太總裁莫翠天豪言，“班加羅爾研發中心將達到1100人規模”。
2016年11月，每個樂視印度員工都已知曉，財務窟窿深不見底。但是，在樂視投資者交流大會上，賈躍亭還在做“印度夢”——“印度的銷售業績將超過中國”。
進入印度一年半後，樂視在商務區Umiya大樓七層的辦公室，已經很少有人出入。在燒錢最瘋狂的2016年，樂視印度一度有300人左右。由於資金緊張、業務後期擴張緩慢，以至於員工多到不需要來上班。而到目前，樂視印度則隻剩50人左右。
樂視印度主管智能設備和互聯網應用的兩位印度的核心高管也已在年初辭職。
一些印度人直到從樂視離職，仍然對這傢中國公司很困惑。有人在職場評價社區glassdoor上留言：“如果你想要一份高薪而不用幹活的工作，來樂視吧。”
有人總結，樂視印度隻幹瞭一件事：瘋狂燒錢。印度COO的主要工作是找樂視亞太要錢，然後回印度燒。當沒有錢燒的時候，員工就沒事幹瞭。印度人做的PPT比中國人還漂亮，而他們總能要到錢。
顯然，燒錢遠不能解釋樂視印度的墜落。中國企業全球化可能遇到的坑，樂視印度都沒有繞過去。
100人的活，25人可以幹完出瞭Umiya辦公樓的七層電梯左轉後，樂視印度就給來訪者埋瞭“陷阱”。
LeEco和iXia這兩個logo 掛在一起，訪客的第一反應，iXia是樂視印度收購的一傢公司。
正好是午餐時間，前臺左手邊的玻璃門裡，印度人很放松，有說有笑，工位幾乎是滿的。完全不像傳說中要“敗退”的樂視。
趙德鑫解釋，右手邊才是樂視辦公室。iXia和樂視沒有關系，隻共享前臺。
“那還有多人？”趙問。
“沒看到，不過不見人進出啊。”
“我在的時候可是人來人往的。”
趙是樂視亞太派到印度的中國員工，負責線上銷售，2015年下半年加入樂視，一次來印度出差後，被“留”在瞭班加羅爾。“剛來印度時，（樂視）目標還是蠻宏大的。”
2015年8月，樂視亞太第一次派員到印度調研，10月份開始組建團隊，在班加羅爾招瞭七八名員工，負責研發和市場。“一些做手機測試的，還有些PR。”趙解釋。初來乍到，樂視的野心確實不小，一口氣在德裡、孟買和班加羅爾三個印度最大的城市都開設辦公室。
2016年1月21日，樂視即在新德裡發佈樂1s，這場號稱印度歷史上最豪華的新聞發佈會，邀請瞭500傢中印媒體。時任樂視亞太CEO莫翠天宣佈，將在班加羅爾建立一個1100人的研發中心。
“這個口號喊出來後，開始極速招人。”三個月內，班加羅爾的員工就超過100人。
1100人的規模凸顯出樂視印度的雄心。不過最初的六七十人，就是做LETV的點播測試，進行軟件測試，這在內部人看來就是一個測試團隊，不是研發團隊。
Bala是樂視印度最早在班加羅爾招的第一批本地工程師，他在2015年11月入職。“最開始非常忙，因為工程師很少，最多的時候，一天有400多封未讀郵件。”他說。
他的工作其實就是廠測。樂視印度從高通挖來一個被認為的“大牛”到班加羅爾研發中心，但並沒有發揮多大作用。
“源代碼不會開放給他們，他們隻是收集下用戶反饋需求，修改bug，測試下。至於開發，源代碼不開放給你，你開什麼發？”一位樂視印度內部的員工抱怨說。
“還是一個不信任的問題，不會把底層代碼給他，讓他真正去開發。怕他亂搞，公佈出去。”
到瞭5月份，Bala就沒有活幹瞭。“以我的經驗，這些活最多隻需要25個人。” Bala信誓旦旦地說。
放權過度印度公司成獨立王國混亂的起點，始於樂視亞太給印度公司的放權。
最初，樂視印度招人，一定要和樂視亞太的HR一起，不過到最後，就完全放給瞭印度一邊。
Bala是被樂視亞太的人力部門招進來的。到瞭2016年四五月份，放權後，新員工開始湧入。“因為亞太總部催得緊，要多招人。”Bala 說。
這隻是樂視印度公司亂象之一，其根源，多少要歸咎到樂視亞太對印度公司放權過度，同時又缺乏監督。
“正兒八經管事的人，不在印度，待在深圳、香港，然後想遙控指揮印度這邊的事情，所以，問題就越積越多。”趙德鑫描述。
而在這種狀態下，樂視印度COO就成瞭實際負責人。“樂視印度是一個完整體系，沒有中國人。”實際上成瞭獨立王國。
而樂視亞太則選派瞭8名中國員工到印度，5人在班加羅爾，3人在德裡。但是，這些人雖然在印度，但是並不隸屬於樂視印度，所以在協同上就有瞭很大問題。
張鑫被樂視亞太派到古爾岡，名義上是營銷主管，要幫助培訓印度北部地區的上千名銷售人員。但在古爾岡待瞭一個月，他就幹不下去瞭。
“剛開始一個月，還挺尊敬你。後來他們發現你其實沒有什麼權力。凡是涉及到錢的事情，比如用什麼樣的代理公司，他們就自己商量瞭。完全不和我們打招呼。”他說。
樂視亞太派來的中方員工都遇到類似問題。印度員工表面上客氣，但對中國人的底細摸得很清。
在班加羅爾，趙德鑫也遇到同樣障礙。
“樂視印度是一個完整體系，我這邊過來，是上級公司派來協調它的業務，但我和他們在一起工作，說我是樂視印度的員工也不為過，”他抱怨，“我在這邊管不瞭任何人，別人也管不瞭我。我想要一些資源，辦不到。”
有一次，樂視印度對上級公司員工的“不在乎”，連樂視亞太CEO都看不過去瞭。“所有樂視印度員工被喊過去開一個閉門會議，開瞭兩三天，沒有喊一名中方員工，樂視亞太CEO很不爽。”
而樂視亞太的日子顯然也不好過，它夾在印度和北京之間。執行層面做的好，是印度團隊的功勞，如果做不好，樂視亞太要負責任，但是它在執行層面幹預的空間又不大。
而到瞭2016年8月，不知道是出於財務的壓力，還是對樂視亞太業績的不滿，樂視總部開始對樂視亞太上收權限，尤其是財務方面。 北京的財務開始直接管理香港的賬戶，進錢無所謂，但是支出就一定要北京的財務審批。
到去年11月份，賈躍亭已經意識到樂視印度問題的嚴重性， 宣佈樂視控股亞太區的人事調整，高峻取代莫翠天擔任新的樂視控股亞太區總裁。
2017年6月，高峻的位置又被李智勇取代。一年半之內，亞太區CEO三度換帥。
燒錢無度寅吃卯糧如果將樂視印度2016年第一季度的廣告投入分給印度的貧困人口，將有1000萬人擺脫食不果腹的生活。
“8個整版封面廣告，還有戶外和數字廣告，從來沒有哪個品牌（像樂視），六周裡花過這麼多錢。”巴薩拉在印度給中國手機品牌購買媒體服務，他從來沒見過像樂視這麼闊綽的公司。OPPO和VIVO也是廣告大戶，那段時間，也隻能望樂視項背。
2016年2月和3月，據印度媒體估算，樂視的廣告支出達1200萬美金，分別會超過OPPO和VIVO。
“每周一次搶購，（封面整版）每周打一次，30萬美金。 ”趙德鑫透露。
這是樂視印度的“搶購”戰術——短期內， 把這些要購買手機的用戶聚集在一起，集中在這一天，所有庫存，當天賣完為止，極速把這個產品炒熱。
這天會給很多優惠，包括在原價基礎上打折10%，還能以舊換新。比如，價值500元人民幣的舊手機，以舊換新的時候，還可以補貼100元，這樣以舊換新購買新機的動力就會非常大。
而第一個搶購成功的顧客，樂視印度還送過Machinda越野車，也送過哈雷戴維森。
“不惜一切代價，把銷量弄上去。沒有人考慮成本。如果你達不到量，你一分錢沒花， 那還是沒功勞。達到量，不管花多少錢，總部無所謂。”一位樂視印度的銷售人員說。
而樂視印度為瞭多招人，同樣不惜血本。樂視營銷部門的一位普通經理，辭職後面試一傢手機公司，卡在瞭工資上。這傢公司願意提供每月一萬人民幣的薪水，他覺得太低。他說在樂視年薪三十五萬人民幣，這是酷派手機印度CEO的水平。
一度，印度市場的增長確實令北京總部也很興奮。“確實感覺這邊銷售還是蠻厲害的，美國和俄羅斯那邊，都比印度慢。所以那時候，生產制造，研發保障，都向印度傾斜。”上述銷售人員說。
而這離不開樂視印度龐大的公關團隊。趙德鑫透露，樂視印度曾有40名左右的員工做公關，占到總人數的百分之十五。
“我們的PR同事，砸錢打得所有人有點怕瞭。堅持個一兩年，其他人都得死。就是這種現象，市場廣告投放很猛。”趙說。
但是，到瞭2016年4、5月份，樂視印度的財務就有些收緊。6月份的時候，收緊漸漸明顯。到瞭7-8月份，一線銷售人員要去線上做促銷，打紙媒廣告，做推廣宣傳，但已經沒錢支持瞭。
當然，樂視在印度燒的錢也砸出瞭聲響。問題是，它在幾個月內花掉瞭其他手機廠商五六年的費用。
照搬照抄“中國模式”樂視印度並不打算在印度靠賣手機賺錢，樂視印度的策略和在中國一樣，先犧牲利潤進行極速擴張，獲得一定數量級的用戶，等用戶起來後，賣會員服務，一個會員就是四五百元人民幣的收入。
在PPT上，這個計劃很漂亮。但即使在中國，所謂的樂視生態也隻是停留在一張張漂亮的PPT上，何況要將生態復制到印度。
在印度員工Bala看來，樂視印度最大的問題就是試圖照搬照抄“中國模式”。他認為，樂視亞太的高管都遠在中國，對印度市場缺乏基本的瞭解。
構建樂視生態的第一步，必須獲得影視版權。樂視印度的第一步就栽瞭。它曾試圖購買版權，發現不是一點點錢能搞定。和寶萊塢最大的版權公司Eros談版權置換，樂視將中國的版權開放給Eros, 換取後者在印度的版權，同樣失敗。
在這樣的方式失敗後，最後就選擇瞭簡單粗暴的辦法：每激活一臺機器，付給Eros相應的費用。
而在中國嘗試可行的模式，在印度卻並不一定好用。印度的人均收入隻有中國的五分之一，隻有極少數用戶願意為版權買單。
此外，在樂視印度深陷泥潭後，新派來的中國負責人，依然試圖靠“中藥”治“印度病”。
“他們就是要把第三方平臺上的業務， 包括線下的業務，都要砍掉，都用我們自己的樂貓加樂趴的模式，線上線下結合。”趙德鑫說。
而樂視手機在印度第三方平臺上的銷售占90％，在趙看來，這等於自斷手腳。
趙在2016年下半年離開班加羅爾。 他用“奇妙”來總結這段職場經歷。不過，他認為，樂視其實在印度並非毫無機會。
2016年，小米在印度出貨量近1000萬臺，在中國品牌中位列第一；OPPO出貨量900萬臺左右。
樂視約為200萬臺。 “對於一個全新品牌，已經很不錯瞭。”趙說。
但是， “我們一上來，就想跨越式發展，一次把四五次的錢都花瞭，直接達到第三步。事實上，錢花瞭，事情卻沒達到預想的效果。”
原創文章，作者：劍龍出印度記。轉載或內容合作請聯系zhuanzai@36kr.com；違規轉載法律必究。尋求報道請加微信：report36Kr520。媒體樂視版權小米印度高通贊(6)+1劍龍出印度記特邀作者“點擊”盡享閱讀沉浸模式,
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文/杜暮雨
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如何在印度成功快速搞垮一傢中國企業？劍龍出印度記???2017-07-06???100個好雇主樂視的“印度夢”曾經同樣瑰麗。編者按：本文首發於“AI財經社”，作者 胡劍龍，個人公眾號“劍龍出印度記”（ID：seeindia）；36氪經授權發佈。
樂視風波仍在繼續震蕩。就在7月3日，有報道稱賈躍亭夫婦及樂視系3傢公司的12.37億資產於上周被司法凍結。樂視的資金緊張程度可見一斑。
而海外市場，除瞭美國大幅裁員外，一度備受總部重視的印度市場，業務也開始大幅停滯，人員甚至縮水超80%。
不過，“爛尾”的樂視印度依然氣派十足。
班加羅爾最高檔的Cessna商務區,位於市區東北角一條塵土飛揚的大道邊，小米、三星、思科都在這裡辦公，樂視班加羅爾研發中心也和他們為鄰。
和這些響當當的跨國公司一樣，樂視的“印度夢”曾經同樣瑰麗。
2016年1月，樂視正式進入印度。當著500多傢印度媒體，樂視亞太總裁莫翠天豪言，“班加羅爾研發中心將達到1100人規模”。
2016年11月，每個樂視印度員工都已知曉，財務窟窿深不見底。但是，在樂視投資者交流大會上，賈躍亭還在做“印度夢”——“印度的銷售業績將超過中國”。
進入印度一年半後，樂視在商務區Umiya大樓七層的辦公室，已經很少有人出入。在燒錢最瘋狂的2016年，樂視印度一度有300人左右。由於資金緊張、業務後期擴張緩慢，以至於員工多到不需要來上班。而到目前，樂視印度則隻剩50人左右。
樂視印度主管智能設備和互聯網應用的兩位印度的核心高管也已在年初辭職。
一些印度人直到從樂視離職，仍然對這傢中國公司很困惑。有人在職場評價社區glassdoor上留言：“如果你想要一份高薪而不用幹活的工作，來樂視吧。”
有人總結，樂視印度隻幹瞭一件事：瘋狂燒錢。印度COO的主要工作是找樂視亞太要錢，然後回印度燒。當沒有錢燒的時候，員工就沒事幹瞭。印度人做的PPT比中國人還漂亮，而他們總能要到錢。
顯然，燒錢遠不能解釋樂視印度的墜落。中國企業全球化可能遇到的坑，樂視印度都沒有繞過去。
100人的活，25人可以幹完出瞭Umiya辦公樓的七層電梯左轉後，樂視印度就給來訪者埋瞭“陷阱”。
LeEco和iXia這兩個logo 掛在一起，訪客的第一反應，iXia是樂視印度收購的一傢公司。
正好是午餐時間，前臺左手邊的玻璃門裡，印度人很放松，有說有笑，工位幾乎是滿的。完全不像傳說中要“敗退”的樂視。
趙德鑫解釋，右手邊才是樂視辦公室。iXia和樂視沒有關系，隻共享前臺。
“那還有多人？”趙問。
“沒看到，不過不見人進出啊。”
“我在的時候可是人來人往的。”
趙是樂視亞太派到印度的中國員工，負責線上銷售，2015年下半年加入樂視，一次來印度出差後，被“留”在瞭班加羅爾。“剛來印度時，（樂視）目標還是蠻宏大的。”
2015年8月，樂視亞太第一次派員到印度調研，10月份開始組建團隊，在班加羅爾招瞭七八名員工，負責研發和市場。“一些做手機測試的，還有些PR。”趙解釋。初來乍到，樂視的野心確實不小，一口氣在德裡、孟買和班加羅爾三個印度最大的城市都開設辦公室。
2016年1月21日，樂視即在新德裡發佈樂1s，這場號稱印度歷史上最豪華的新聞發佈會，邀請瞭500傢中印媒體。時任樂視亞太CEO莫翠天宣佈，將在班加羅爾建立一個1100人的研發中心。
“這個口號喊出來後，開始極速招人。”三個月內，班加羅爾的員工就超過100人。
1100人的規模凸顯出樂視印度的雄心。不過最初的六七十人，就是做LETV的點播測試，進行軟件測試，這在內部人看來就是一個測試團隊，不是研發團隊。
Bala是樂視印度最早在班加羅爾招的第一批本地工程師，他在2015年11月入職。“最開始非常忙，因為工程師很少，最多的時候，一天有400多封未讀郵件。”他說。
他的工作其實就是廠測。樂視印度從高通挖來一個被認為的“大牛”到班加羅爾研發中心，但並沒有發揮多大作用。
“源代碼不會開放給他們，他們隻是收集下用戶反饋需求，修改bug，測試下。至於開發，源代碼不開放給你，你開什麼發？”一位樂視印度內部的員工抱怨說。
“還是一個不信任的問題，不會把底層代碼給他，讓他真正去開發。怕他亂搞，公佈出去。”
到瞭5月份，Bala就沒有活幹瞭。“以我的經驗，這些活最多隻需要25個人。” Bala信誓旦旦地說。
放權過度印度公司成獨立王國混亂的起點，始於樂視亞太給印度公司的放權。
最初，樂視印度招人，一定要和樂視亞太的HR一起，不過到最後，就完全放給瞭印度一邊。
Bala是被樂視亞太的人力部門招進來的。到瞭2016年四五月份，放權後，新員工開始湧入。“因為亞太總部催得緊，要多招人。”Bala 說。
這隻是樂視印度公司亂象之一，其根源，多少要歸咎到樂視亞太對印度公司放權過度，同時又缺乏監督。
“正兒八經管事的人，不在印度，待在深圳、香港，然後想遙控指揮印度這邊的事情，所以，問題就越積越多。”趙德鑫描述。
而在這種狀態下，樂視印度COO就成瞭實際負責人。“樂視印度是一個完整體系，沒有中國人。”實際上成瞭獨立王國。
而樂視亞太則選派瞭8名中國員工到印度，5人在班加羅爾，3人在德裡。但是，這些人雖然在印度，但是並不隸屬於樂視印度，所以在協同上就有瞭很大問題。
張鑫被樂視亞太派到古爾岡，名義上是營銷主管，要幫助培訓印度北部地區的上千名銷售人員。但在古爾岡待瞭一個月，他就幹不下去瞭。
“剛開始一個月，還挺尊敬你。後來他們發現你其實沒有什麼權力。凡是涉及到錢的事情，比如用什麼樣的代理公司，他們就自己商量瞭。完全不和我們打招呼。”他說。
樂視亞太派來的中方員工都遇到類似問題。印度員工表面上客氣，但對中國人的底細摸得很清。
在班加羅爾，趙德鑫也遇到同樣障礙。
“樂視印度是一個完整體系，我這邊過來，是上級公司派來協調它的業務，但我和他們在一起工作，說我是樂視印度的員工也不為過，”他抱怨，“我在這邊管不瞭任何人，別人也管不瞭我。我想要一些資源，辦不到。”
有一次，樂視印度對上級公司員工的“不在乎”，連樂視亞太CEO都看不過去瞭。“所有樂視印度員工被喊過去開一個閉門會議，開瞭兩三天，沒有喊一名中方員工，樂視亞太CEO很不爽。”
而樂視亞太的日子顯然也不好過，它夾在印度和北京之間。執行層面做的好，是印度團隊的功勞，如果做不好，樂視亞太要負責任，但是它在執行層面幹預的空間又不大。
而到瞭2016年8月，不知道是出於財務的壓力，還是對樂視亞太業績的不滿，樂視總部開始對樂視亞太上收權限，尤其是財務方面。 北京的財務開始直接管理香港的賬戶，進錢無所謂，但是支出就一定要北京的財務審批。
到去年11月份，賈躍亭已經意識到樂視印度問題的嚴重性， 宣佈樂視控股亞太區的人事調整，高峻取代莫翠天擔任新的樂視控股亞太區總裁。
2017年6月，高峻的位置又被李智勇取代。一年半之內，亞太區CEO三度換帥。
燒錢無度寅吃卯糧如果將樂視印度2016年第一季度的廣告投入分給印度的貧困人口，將有1000萬人擺脫食不果腹的生活。
“8個整版封面廣告，還有戶外和數字廣告，從來沒有哪個品牌（像樂視），六周裡花過這麼多錢。”巴薩拉在印度給中國手機品牌購買媒體服務，他從來沒見過像樂視這麼闊綽的公司。OPPO和VIVO也是廣告大戶，那段時間，也隻能望樂視項背。
2016年2月和3月，據印度媒體估算，樂視的廣告支出達1200萬美金，分別會超過OPPO和VIVO。
“每周一次搶購，（封面整版）每周打一次，30萬美金。 ”趙德鑫透露。
這是樂視印度的“搶購”戰術——短期內， 把這些要購買手機的用戶聚集在一起，集中在這一天，所有庫存，當天賣完為止，極速把這個產品炒熱。
這天會給很多優惠，包括在原價基礎上打折10%，還能以舊換新。比如，價值500元人民幣的舊手機，以舊換新的時候，還可以補貼100元，這樣以舊換新購買新機的動力就會非常大。
而第一個搶購成功的顧客，樂視印度還送過Machinda越野車，也送過哈雷戴維森。
“不惜一切代價，把銷量弄上去。沒有人考慮成本。如果你達不到量，你一分錢沒花， 那還是沒功勞。達到量，不管花多少錢，總部無所謂。”一位樂視印度的銷售人員說。
而樂視印度為瞭多招人，同樣不惜血本。樂視營銷部門的一位普通經理，辭職後面試一傢手機公司，卡在瞭工資上。這傢公司願意提供每月一萬人民幣的薪水，他覺得太低。他說在樂視年薪三十五萬人民幣，這是酷派手機印度CEO的水平。
一度，印度市場的增長確實令北京總部也很興奮。“確實感覺這邊銷售還是蠻厲害的，美國和俄羅斯那邊，都比印度慢。所以那時候，生產制造，研發保障，都向印度傾斜。”上述銷售人員說。
而這離不開樂視印度龐大的公關團隊。趙德鑫透露，樂視印度曾有40名左右的員工做公關，占到總人數的百分之十五。
“我們的PR同事，砸錢打得所有人有點怕瞭。堅持個一兩年，其他人都得死。就是這種現象，市場廣告投放很猛。”趙說。
但是，到瞭2016年4、5月份，樂視印度的財務就有些收緊。6月份的時候，收緊漸漸明顯。到瞭7-8月份，一線銷售人員要去線上做促銷，打紙媒廣告，做推廣宣傳，但已經沒錢支持瞭。
當然，樂視在印度燒的錢也砸出瞭聲響。問題是，它在幾個月內花掉瞭其他手機廠商五六年的費用。
照搬照抄“中國模式”樂視印度並不打算在印度靠賣手機賺錢，樂視印度的策略和在中國一樣，先犧牲利潤進行極速擴張，獲得一定數量級的用戶，等用戶起來後，賣會員服務，一個會員就是四五百元人民幣的收入。
在PPT上，這個計劃很漂亮。但即使在中國，所謂的樂視生態也隻是停留在一張張漂亮的PPT上，何況要將生態復制到印度。
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構建樂視生態的第一步，必須獲得影視版權。樂視印度的第一步就栽瞭。它曾試圖購買版權，發現不是一點點錢能搞定。和寶萊塢最大的版權公司Eros談版權置換，樂視將中國的版權開放給Eros, 換取後者在印度的版權，同樣失敗。
在這樣的方式失敗後，最後就選擇瞭簡單粗暴的辦法：每激活一臺機器，付給Eros相應的費用。
而在中國嘗試可行的模式，在印度卻並不一定好用。印度的人均收入隻有中國的五分之一，隻有極少數用戶願意為版權買單。
此外，在樂視印度深陷泥潭後，新派來的中國負責人，依然試圖靠“中藥”治“印度病”。
“他們就是要把第三方平臺上的業務， 包括線下的業務，都要砍掉，都用我們自己的樂貓加樂趴的模式，線上線下結合。”趙德鑫說。
而樂視手機在印度第三方平臺上的銷售占90％，在趙看來，這等於自斷手腳。
趙在2016年下半年離開班加羅爾。 他用“奇妙”來總結這段職場經歷。不過，他認為，樂視其實在印度並非毫無機會。
2016年，小米在印度出貨量近1000萬臺，在中國品牌中位列第一；OPPO出貨量900萬臺左右。
樂視約為200萬臺。 “對於一個全新品牌，已經很不錯瞭。”趙說。
但是， “我們一上來，就想跨越式發展，一次把四五次的錢都花瞭，直接達到第三步。事實上，錢花瞭，事情卻沒達到預想的效果。”
原創文章，作者：劍龍出印度記。轉載或內容合作請聯系zhuanzai@36kr.com；違規轉載法律必究。尋求報道請加微信：report36Kr520。媒體樂視版權小米印度高通贊(6)+1劍龍出印度記特邀作者“點擊”盡享閱讀沉浸模式,
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